خلاصه کتاب Nine Lies About Work (نه دروغ درباره کار)
Nine Lies About Work : چرا همه‌چیزهایی که درباره مدیریت می‌دانیم اشتباه است: راهنمای یک رهبر برای دنیای واقعی
برای دهه‌ها، دنیای مدیریت و منابع انسانی بر مجموعه‌ای از «بهترین شیوه‌ها» (Best Practices) بنا شده است؛ قوانینی که همه ما آن‌ها را پذیرفته‌ایم: اهداف باید آبشاری باشند، افراد به بازخورد نیاز دارند، بهترین‌ها همه‌فن‌حریف هستند و فرهنگ شرکت، همه‌چیز است. مارکوس باکینگهام و اشلی گودال در کتاب «نه دروغ درباره کار»، با تکیه بر داده‌های گسترده و مشاهدات واقعی، اعلام می‌کنند که تقریباً تمام این باورها نه تنها اشتباه، بلکه «دروغ» هستند.
این کتاب یک مانیفست برای «آزاداندیشی» در رهبری است. نویسندگان استدلال می‌کنند که این دروغ‌ها به این دلیل رواج پیدا کرده‌اند که سازمان‌ها «سادگی» و «کنترل» را به «واقعیت» ترجیح می‌دهند. ما انسان‌ها را در قالب مدل‌ها و چارچوب‌های خشک قرار می‌دهیم، چون مدیریت کردن «انسان‌های واقعی» با تمام پیچیدگی‌هایشان، کار سختی است.
این کتاب به شما نمی‌گوید چگونه افراد را مدیریت کنید؛ به شما نشان می‌دهد که چگونه محیطی ایجاد کنید که در آن، انسان‌های واقعی با تمام ویژگی‌های منحصربه‌فردشان شکوفا شوند. بیایید ۹ دروغ بزرگی که این کتاب آن‌ها را افشا می‌کند، کالبدشکافی کنیم.
۱. دروغ اول: مردم به شرکتی که در آن کار می‌کنند اهمیت می‌دهند.
حقیقت: مردم به «تیمی» که در آن کار می‌کنند اهمیت می‌دهند. ما عاشق صحبت کردن در مورد «فرهنگ گوگل» یا «روش اپل» هستیم. اما واقعیت این است که تجربه روزمره شما از کار، توسط فرهنگ کلی شرکت تعیین نمی‌شود؛ بلکه توسط افراد حاضر در اتاق، یعنی «تیم» شما و به طور خاص، «رهبر تیم» شما شکل می‌گیرد. شما می‌توانید در یک شرکت فوق‌العاده با مزایای عالی کار کنید، اما اگر در یک تیم سمی با یک مدیر بد باشید، شغل شما جهنم است. برعکس، یک شرکت متوسط با یک تیم منسجم و یک رهبر حامی، می‌تواند بهترین تجربه کاری عمرتان باشد. داده‌ها نشان می‌دهند که عامل اصلی ماندگاری یا ترک شغل، «رهبر مستقیم تیم» است. پس به جای تمرکز وسواس‌گونه بر «فرهنگ سازمانی»، بر ساختن «رهبران تیم» فوق‌العاده تمرکز کنید.
۲. دروغ دوم: بهترین برنامه پیروز می‌شود.
حقیقت: بهترین «اطلاعات لحظه‌ای» (Real-Time Intelligence) پیروز می‌شود. شرکت‌ها زمان زیادی را صرف تدوین برنامه‌های استراتژیک ۵ ساله یا اهداف سالانه پیچیده می‌کنند. اما دنیای امروز آنقدر سریع تغییر می‌کند که این برنامه‌ها به محض نوشته شدن، منقضی می‌شوند. «برنامه‌ریزی» یک رویداد ایستا است؛ اما «اجرا» یک فرآیند پویا است. رهبران برتر، زمان خود را صرف پیروی کورکورانه از یک نقشه قدیمی نمی‌کنند. آن‌ها سیستم‌هایی می‌سازند که «اطلاعات دقیق و لحظه‌ای» را از خط مقدم (از کارمندان، از مشتریان) دریافت کنند و به تیم خود اجازه می‌دهند بر اساس آن اطلاعات، به سرعت تصمیم بگیرند و تطبیق یابند. به جای جلسات بودجه‌بندی سالانه، جلسات «چک-این» (Check-in) هفتگی برگزار کنید.
۳. دروغ سوم: بهترین شرکت‌ها اهداف را آبشاری (Cascade) می‌کنند.
حقیقت: بهترین شرکت‌ها «معنا» را آبشاری می‌کنند. سیستم‌های مدیریت هدف (مانند OKR یا MBO) این فرض را دارند که اگر اهداف مدیرعامل به اهداف مدیران میانی و سپس به اهداف کارمندان خرد شود، همه هم‌راستا خواهند شد. این یک توهم بوروکراتیک است. در عمل، این اهداف آبشاری اغلب آنقدر از واقعیت کار روزمره فرد دور هستند که بی‌معنا می‌شوند. مردم به «هدف» (Target) نیاز ندارند؛ آن‌ها به «هدفمندی» (Purpose) و «معنا» نیاز دارند. رهبران بزرگ به جای اینکه بگویند «باید فروش را ۱۰٪ افزایش دهی»، می‌گویند «این کاری است که ما انجام می‌دهیم و این دلیلی است که اهمیت دارد. حالا تو بگو چگونه می‌توانی به این معنا کمک کنی.»
۴. دروغ چهارم: بهترین افراد، «همه‌فن‌حریف» (Well-Rounded) هستند.
حقیقت: بهترین افراد، «خارق‌العاده» (Spiky) هستند. سیستم‌های ارزیابی عملکرد ما وسواس عجیبی با «ضعف‌ها» دارند. ما به دنبال افرادی «همه‌فن‌حریف» می‌گردیم که در همه شایستگی‌ها، نمره «خوب» بگیرند. اما «برتری» (Excellence) این‌گونه به نظر نمی‌رسد. برتری، «خارق‌العاده» (Spiky) است. لیونل مسی یک مذاکره‌کننده یا مدیر مالی همه‌فن‌حریف نیست؛ او در یک چیز به طرز غیرانسانی خوب است. افراد موفق، بهترین نیستند چون ضعف‌هایشان را برطرف کرده‌اند؛ آن‌ها بهترین هستند چون «نقاط قوت» منحصربه‌فرد خود را پیدا کرده و روی آن‌ها سرمایه‌گذاری کرده‌اند. سازمان‌ها باید دست از تلاش برای «اصلاح» ضعف‌ها بردارند و شروع به «سرمایه‌گذاری» روی نقاط قوت کنند.
۵. دروغ پنجم: مردم به «بازخورد» (Feedback) نیاز دارند.
حقیقت: مردم به «توجه» (Attention) نیاز دارند. «بازخورد» تقریباً همیشه به معنای «انتقاد سازنده» یا «بازخورد منفی» است. علم عصب‌شناسی نشان می‌دهد که وقتی مغز ما انتقاد دریافت می‌کند، سیستم «جنگ یا گریز» فعال شده و بخش یادگیری مغز خاموش می‌شود. بازخورد منفی به ندرت منجر به یادگیری می‌شود؛ فقط منجر به حالت تدافعی می‌شود. مردم برای رشد به انتقاد نیاز ندارند؛ آن‌ها به «توجه» نیاز دارند. آن‌ها نیاز دارند که کسی کارهایی که «درست» انجام می‌دهند را ببیند و به آن‌ها کمک کند تا آن را بهتر درک کنند. بهترین رهبران، به جای تمرکز بر «شکست‌ها»، بر «موفقیت‌ها» و لحظاتی که یک کارمند در اوج عملکرد خود بوده، تمرکز می‌کنند و می‌پرسند: «دقیقاً چه کار کردی که این اتفاق خوب افتاد؟ چگونه می‌توانی بیشتر از این کارها انجام دهی؟»
۶. دروغ ششم: مردم می‌توانند دیگران را به طور قابل‌اعتمادی رتبه‌بندی کنند.
حقیقت: مردم فقط می‌توانند «تجربه شخصی» خود را رتبه‌بندی کنند. این تکان‌دهنده‌ترین بخش کتاب است. سیستم‌های ارزیابی عملکرد (Performance Reviews) که در آن مدیران به کارمندان نمره‌ای از ۱ تا ۵ در شایستگی‌هایی مانند «تفکر استراتژیک» می‌دهند، یک دروغ بزرگ است. تحقیقات گسترده نشان می‌دهد که بیش از ۵۰٪ از این نمره، بازتابی از «سوگیری‌ها و سبک شخصی ارزیاب» (Idiosyncratic Rater Effect) است، نه عملکرد واقعی فرد ارزیابی‌شونده. ما «تفکر استراتژیک» را ارزیابی نمی‌کنیم؛ ما «تصور خودمان» از تفکر استراتژیک را ارزیابی می‌کنیم. این سیستم‌ها «داده» تولید نمی‌کنند، بلکه «نویز» تولید می‌کنند. به جای پرسیدن از مدیران که «کارمند خود را رتبه‌بندی کن»، از آن‌ها بپرسید: «آیا این فرد را در تیم خود نگه می‌داری؟» یا «آیا بالاترین پاداش را به او می‌دهی؟». این‌ها پاسخ‌هایی درباره «تجربه» شماست و داده‌های قابل‌اعتمادی هستند.
۷. دروغ هفتم: مردم «پتانسیل» دارند.
حقیقت: مردم «شتاب» (Momentum) دارند. صحبت کردن در مورد «پتانسیل بالا» (High Potential) یک دروغ دیگر است، چون هیچ‌کس نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی کند و این مفهوم به شدت سوگیرانه است. به جای قضاوت مبهم در مورد «پتانسیل»، باید به «شتاب» (Momentum) فرد نگاه کنیم. شتاب یک مفهوم پویا و قابل‌اندازه‌گیری است که از دو بخش تشکیل شده: ۱. نقاط قوت (Mass): فرد در چه کارهایی به طور مداوم عالی است؟ ۲. اشتیاق (Velocity): فرد عاشق انجام چه کارهایی است؟ وقتی فردی کاری را که در آن قوی است «دوست» هم دارد، او «شتاب» دارد و به سرعت رشد خواهد کرد. وظیفه رهبر، شناسایی و سرمایه‌گذاری روی این شتاب است، نه چسباندن برچسب «پتانسیل» به افراد.
۸. دروغ هشتم: «تعادل کار و زندگی» (Work-Life Balance) مهم‌ترین چیز است.
حقیقت: «عشق در کار» (Love-in-Work) مهم‌ترین چیز است. «تعادل کار و زندگی» این فرض اشتباه را ایجاد می‌کند که «کار» ذاتاً بد است (که باید تحمل شود) و «زندگی» ذاتاً خوب است (که باید از آن لذت برد) و این دو باید در تعادل باشند. اما مشکل «کار» نیست؛ مشکل «کاری است که از آن متنفریم». فرسودگی شغلی (Burnout) نتیجه ساعت کاری زیاد نیست؛ نتیجه این است که درصد بالایی از آن ساعت‌ها را صرف کارهایی می‌کنید که از آن‌ها بیزارید. راه‌حل، فرار از کار نیست؛ راه‌حل، پیدا کردن «عشق در کار» است. هر فردی باید «نخ‌های قرمز» (Red Threads) خود را در کار پیدا کند؛ یعنی آن فعالیت‌های خاصی که وقتی انجامشان می‌دهد، زمان را فراموش می‌کند و احساس انرژی می‌کند. وظیفه رهبر کمک به افراد برای پیدا کردن و بافتن این نخ‌های قرمز در تار و پود شغلشان است.
۹. دروغ نهم: «رهبری» یک ویژگی است.
حقیقت: «پیروی» (Followership) یک واقعیت است. ما عاشق لیست کردن ویژگی‌های یک «رهبر» هستیم: الهام‌بخش، استراتژیک، قاطع، همدل و… اما حقیقت این است که هیچ دو رهبر بزرگی شبیه هم نیستند. «رهبری» مجموعه‌ای از ویژگی‌ها نیست که بتوان آن را کپی کرد. رهبری یک نتیجه است. رهبر کسی است که «پیرو» دارد. تمام. تنها سوالی که اهمیت دارد این است: «چرا کسی باید تو را دنبال کند؟» پاسخ برای هر رهبر منحصربه‌فرد است و به «نقاط قوت خارق‌العاده» (Spikes) همان رهبر بستگی دارد. به جای تقلید از استیو جابز، رهبران باید بفهمند که ویژگی منحصربه‌فرد «خودشان» که باعث جلب اعتماد و پیروی دیگران می‌شود، چیست.
نتیجه‌گیری: به انسان‌ها بازگردیم
«نه دروغ درباره کار» یک فراخوان برای انسانی‌تر کردن محیط کار است. این کتاب از ما می‌خواهد که دست از اعتماد به سیستم‌های کنترل‌گر، بوروکراتیک و غیرانسانی برداریم که همه را شبیه به هم می‌خواهند. دنیای واقعی کار، محلی، منحصربه‌فرد و بر اساس روابط تیمی است. این کتاب به رهبران شجاعت می‌دهد که دروغ‌ها را کنار بگذارند و شروع به اعتماد کردن به «انسان‌های واقعی» در تیم خود کنند.
